Willensstärke

Selbstbeherrschung ist schwer. Das weiß jeder, der sich schon einmal vorgenommen hat, mit dem Rauchen aufzuhören, weniger zu essen, regelmäßig Sport zu treiben, mehr Zeit mit der Familie zu verbringen, die Steuererklärung pünktlich abgeben etc. Der US-amerikanische Psychologe Roy F. Baumeister hat in den vergangenen Jahren verschiedene Experimente zum Thema „Selbstbeherrschung“ durchgeführt und dabei interessante Erkenntnisse gewonnen.

Überraschend ist, dass verschiedene Arten von Selbstkontrolle aus einer gemeinsamen Energiequelle genährt werden. So hat Baumeister zum Beispiel Versuchspersonen einen Teller mit Keksen hingestellt und darauf hingewiesen, dass sie für eine anschließende Veranstaltung seien und nicht gegessen werden dürften. Nachdem die Probanden einige Zeit mit dem Keksteller allein gelassen wurden, mussten sie nervige geometrische Aufgaben versuchen zu lösen (die tatsächlich unlösbar waren). Diejenigen, die schon viel Selbstkontrolle aufgebracht hatten, um die Finger von den Keksen zu lassen, gaben eher auf als diejenigen, die nicht durch die Keksfolter gegangen waren.

Eine weitere interessante Erkenntnis der Experimente von Baumeister ist, dass die gleiche Energie, die man benötigt, um Selbstkontrolle auszuüben, auch für das Treffen von Entscheidungen benutzt wird: Nachdem man schwierige Entscheidungen treffen musste, fällt es schwerer, Energie für Selbstdisziplin aufzubringen. Baumeister konnte zudem zeigen, dass man durchschnittlich mehrere Stunden am Tag damit verbringt, Versuchungen und Wünschen zu widerstehen, Entscheidungen zu treffen sowie das eigene Denken, Handeln und Fühlen zu kontrollieren.

Baumeister nannte die Kraft, die man für unterschiedliche Formen der Selbstbeherrschung benötigt, „Willensstärke“ (willpower). Das ist ein sehr altmodischer psychologischer Begriff, der in der wissenschaftlichen Literatur der vergangenen 60 Jahre kaum auftaucht (während er bei Freud häufig verwendet wird). Das Ausmaß der Willensstärke erlaubt eine recht gute Voraussage darauf, wie erfolgreich jemand im Beruf ist.

Zum Glück, so Baumeister, lässt sich Willensstärke – anders als etwa Intelligenz – verbessern. Eine einfache, kurzfristige Maßnahme zur Stärkung des Willens besteht darin, den Glukosespiegel im Blut zu erhöhen, indem man zum Beispiel ein Stückchen Schokolade isst.

Willensstärke: bitte diesen Nachtisch nicht essen

Um die eigene Willensstärke jedoch langfristig zu erhöhen, kann man sie trainieren, und zwar durch das regelmäßige Verrichten von Dingen, die Willensstärke erfordern. Das können kleine Handlungen sein wie jeden Morgen fünf Minuten Yoga zu machen oder sich mit der linken Hand die Zähne zu putzen, aber auch größere wie vor jedem Feierabend den Schreibtisch aufzuräumen oder sich nicht mehr über die Kinder aufzuregen. Baumeister sagt: „Willensstärke ist wie ein Muskel – je mehr man sie nutzt, desto stärker wird sie.“

Das erklärt, weshalb alle Religionen bestimmte alltägliche Rituale beinhalten (Gebet/Rosenkranz/Meditation) – sie helfen den Menschen, im Leben erfolgreicher zu sein und mehr Willensstärke aufzubringen.

Vorstände auf den Prüfstand!

Dass der Erfolg eines Unternehmens in wesentlichen Teilen von der Qualität seiner Führungskräfte abhängt, ist heute eine gesicherte Erkenntnis. Krisen von Organisationen haben als Ursache in der Regel (auch) Managementfehler. Fünfzig Jahre wissenschaftliche Forschung belegen eindeutig, dass man mit den geeigneten Instrumenten und Verfahren mit einer deutlich erhöhten Wahrscheinlichkeit diejenigen Führungskräfte identifizieren kann, die erfolgreich sein werden beziehungsweise diejenigen, deren Einstellung oder Beförderung unnötige Risiken mit sich bringt.

Diese Erkenntnisse haben in zahlreichen Unternehmen Einzug gehalten und dazu geführt, dass es heute „Best Practice“ ist, bei der Einstellung und Beförderung – nicht nur von Führungskräften – auf wissenschaftlich belastbare Verfahren (zum Beispiel Fragebögen, strukturierte Interviews und Assessment-Center) zurückzugreifen. Bezeichnenderweise ist jedoch eine Gruppe häufig davon ausgenommen – selbst in Unternehmen, die sonst flächendeckend auf allen Hierarchieebenen strukturierte Verfahren zur Prüfung der Eignung und Passung verwenden – nämlich die der Vorstände.

Dabei müssten die dafür verantwortlichen Aufsichtsratsmitglieder bei der Besetzung von Vorstandspositionen noch genauere Sorgfalt hinsichtlich deren Auswahl aufwenden – kann doch eine Fehlbesetzung auf Vorstandsebene, insbesondere des CEO/Vorstandsvorsitzenden, besonders fatal für das gesamte Unternehmen sein.

Die Gründe, die in der Regel angeführt werden, dass bei der Bestellung von Vorständen keine systematische Prüfung ihrer persönlichen und fachlichen Kompetenzen erfolgt, sind folgende:

  • Es sei schwierig genug, geeignete Kandidaten für Vorstandspositionen zu finden. Denn würde man von den Kandidaten verlangen, sich psychologischen Testverfahren oder strukturierten Interviews zu unterziehen, würde man riskieren, dass diese abspringen.

In der Tat mag es manche Kandidaten abschrecken, dass sie vor der Einstellung genauso auf den Prüfstand gestellt werden wie Manager auf niedrigeren Hierarchieebenen (wobei die Erfahrung zeigt, dass gute Manager zumeist kein Problem damit haben, sich einer solchen Situation zu stellen). Aber das Argument wäre vergleichbar dem, dass eine Fluggesellschaft darauf verzichten würde, zukünftige Piloten vor der Einstellung auf Herz und Nieren zu prüfen, weil es so schwer wäre, überhaupt Piloten zu finden.

  • Die Kandidaten hätten in ihren vorherigen Aufgaben – häufig ebenfalls auf Vorstandsebene – bewiesen, dass sie geeignet sind, deshalb müsse man sie nicht noch einmal genau überprüfen.

Das Argument hat einiges für sich, denn in der Tat sind Referenzeinschätzungen eine verlässliche Quelle für die Einschätzung von Führungskräften. Aber: Durch Befragung des Umfeldes werden zwar einige relevante Aspekte einer Persönlichkeit erfasst, wesentliche erfolgsrelevante Kompetenzen (etwa Führungs- oder strategische Fähigkeiten) lassen sich  nur mithilfe strukturierter Auswahlverfahren verlässlich einschätzen.

  • Der – nur selten offen genannte – eigentliche Grund, weshalb zukünftige Vorstände sich nicht einem objektivierten Auswahlverfahren stellen müssen, ist der, dass eine transparente Prüfung der Fähigkeiten und der Persönlichkeit eines potenziellen Vorstandes es erschweren würde, genehme Kandidaten durchzusetzen.

Um nachzuvollziehen, warum bei der Auswahl von Vorständen so nachlässig verfahren wird, gilt es zu verstehen, wie Vorstandsbesetzungen in den meisten Unternehmen erfolgen:

  • Vorstände werden vom Aufsichtsrat berufen. Im Aufsichtsrat sitzen die Vertreter der Anteilseigner eines Unternehmens (also der Aktionäre) sowie Arbeitnehmervertreter (Mitbestimmung). Die Aufgabe des Aufsichtsrates ist es, die Vorstände zu berufen und deren Tätigkeit zu kontrollieren.
  • Die Aufsichtsratsmitglieder setzen sich zumeist aus Vorständen anderer Unternehmen zusammen, teilweise aus ehemaligen Vorständen desselben Unternehmens. Selten sind es auch Personen, die keinen direkten Bezug zum Unternehmen haben – wie Politiker oder Wissenschaftler.
  • Aufgrund der Verflechtungen zwischen den Vorständen und Aufsichtsräten haben die Aufsichtsräte das Interesse, ihnen politisch genehme Vorstände zu berufen. Es gilt eher das Prinzip „eine Hand wäscht die andere“, als dass es eine echte Kontrolle gibt.

Dass Aufsichtsräte häufig ihrer eigentlichen Aufgabe, nämlich der einer unabhängigen Kontrolle des Vorstands, nicht nachkommen, wird von der Politik, aber auch teilweise von Unternehmen und Arbeitnehmervertretern seit Jahren beklagt. Es gibt Bemühungen, die Funktion der Aufsichtsräte zu stärken (unter dem Stichwort „Corporate Governance“), aber allgemein gilt immer noch, dass viele Aufsichtsräte ihrer Kontrollaufgabe nicht gerecht werden – und folglich dem Unternehmen eher schaden als nutzen.

Jeder Aufsichtsrat, der seine Aufgabe ernst nimmt und im Interesse des Unternehmens die bestmögliche Entscheidung bei der Besetzung von Vorstandspositionen treffen möchte, sollte sich dabei von einem erfahrenen Experten unterstützen lassen. Dieser muss in der Lage sein, wissenschaftlich fundierte Verfahren (zum Beispiel zur Erfassung intellektueller Leistungsfähigkeit, Persönlichkeitsstruktur und sozialer Kompetenzen) angemessen anzuwenden.

Wer sich allein auf die sogenannte Reputation eines Kandidaten, einen eindrucksvollen Lebenslauf, Empfehlungen aus dem eigenen Netzwerk oder gar nur auf Ratschläge von Headhuntern verlässt, handelt fahrlässig und richtet nicht selten Schaden an – noch weit über das Unternehmen hinaus.

Fazit: Bei Besetzungsentscheidungen mit großer Tragweite ist es unabdingbar, sämtliche sinnvollen Möglichkeiten zur Unsicherheitsreduktion zu nutzen. Der Verzicht auf wissenschaftsgestützte eignungsdiagnostische Methoden, insbesondere bei hochkarätigen Personalentscheidungen, ist geradezu fahrlässig und in seinen Auswirkungen nicht zu verantworten.

Dieser Beitrag wurde zusammen mit der Projektgruppe „Auswahl und Entwicklung im Top-Management“ des Arbeitskreises Assessment Center e. V. verfasst, besonderen Dank an Rüdiger Hossiep.

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Ich probiere gerade, das Blog mit einer Facebook-Seite zu verknüpfen. Dieser Beitrag ist nur ein Test.
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Wie man in Unternehmen Karriere macht

In vielen Beiträgen dieses Blogs habe ich mich mit der Frage beschäftigt, was gute von weniger guten Managern unterscheidet. Gerade ist ein Buch erschienen (Jeffrey Pfeffer: „Power: Why Some People Have It – and Others Don’t“), das sich mit einer nur vordergründig ähnlichen Fragestellung beschäftigt: wie man in Unternehmen zu Macht und Status gelangt und beides erhält.
Pfeffers Buch basiert auf empirischen Untersuchungen, die er an der Stanford Business School durchgeführt hat. Seine wichtigste Erkenntnis ist die, dass es in der Geschäftswelt nicht gerecht zugeht – der Zusammenhang zwischen Leistung und Fähigkeiten auf der einen sowie Gehalt und Karriere auf der anderen Seite ist minimal. So muss zum Beispiel ein Vorstandsvorsitzender, der sein Unternehmen in ernsthafte finanzielle Schwierigkeiten gebracht hat, in nur 50 Prozent der Fälle mit seiner Entlassung rechnen. Andererseits werden erfolgreiche Manager auf der Ebene unterhalb des Vorstandes häufig entlassen, sobald ein neuer Vorstand in das Unternehmen kommt.

Pfeffer nennt folgende Faktoren, die zum Erlangen von Macht im Unternehmen wichtig sind:

  • Zuerst ist es ausschlaggebend, dass man in einem Unternehmensbereich anfängt, der entweder viel Macht hat (in vielen deutschen Unternehmen ist das die Abteilung Forschung & Entwicklung oder Produktion, in den meisten US-amerikanischen der Bereich Finanzen) oder an Bedeutung gewinnt (in den letzten Jahren etwa Internetbusiness). Weniger karriereförderlich ist ein Einstieg in klassisch mit wenig Macht und Prestige versehene Bereiche wie Personalabteilung oder Buchhaltung.
  • Wenn man im richtigen Bereich arbeitet, muss man lernen, sich unterzuordnen, sich wie ein Bittsteller zu verhalten, andere um Rat zu fragen, aber auch anderen zu schmeicheln. Pfeffer berichtet über ein Experiment, in dem herausgefunden werden sollte, ab welchem Ausmaß an Schmeichelei die Wirkung auf andere nicht mehr positiv, sondern negativ ist. Es stellte sich heraus, dass es diesbezüglich keine Obergrenze gibt.
  • Ein wichtiger Faktor, um Karriere zu machen, ist wenig überraschend: die Fähigkeit zum aktiven Knüpfen von Netzwerken. Erfolg versprechend ist es, wenn man sich selbst zum Ausgangspunkt eines Netzwerkes macht, indem man verschiedene Unternehmensbereiche zusammenbringt, die vorher keinen Kontakt hatten.
  • Loyalität ist ein weiterer wichtiger Faktor. Empirisch erfolgen vier von fünf Besetzungen von Vorstandspositionen mit Managern aus dem Unternehmen selbst. Es lohnt sich also, seiner Firma die Treue zu halten.
  • Das beste Rezept, um an der Macht zu bleiben, ist laut Pfeffer eine Mischung aus Paranoia und Bescheidenheit. Paranoia, wenn es darum geht, sich bewusst zu machen, wie viele Kollegen und Mitarbeiter einen loswerden wollen, und Bescheidenheit hinsichtlich der Einsicht die eigene Ersetzbarkeit betreffend. Dass Macht korrumpiert, ist allgemein bekannt (ich habe darüber in einem früheren Beitrag geschrieben). Für jemanden, der eine einflussreiche Position bekommen hat, ist es wichtig, sich dessen bewusst zu sein und der Gefahr, die Bodenhaftung zu verlieren, aktiv entgegenzusteuern.
  • Zuletzt gibt Pfeffer den Rat, ein Unternehmen auch rechtzeitig zu verlassen. Es ist besser, sich selbst eine neue Aufgabe zu suchen als hinausgeschmissen zu werden.

Intelligenztests bei Topmanagern?

Ich habe am 30.9.2010 in Hamburg auf einer Tagung der Firma cut-e einen Vortrag darüber gehalten, ob es sinnvoll ist, mit Top-Managern Intelligenztests durchzuführen. Die Folien des Vortrags kann man hier herunterladen.

Wann schwindelt der Finanzchef?

Zwei amerikanische Psychologen haben gerade 30.000 Presse- und Telefonkonferenzen-Mitschriften von Firmen- und Finanzchefs mit Investoren untersucht (David Larcker & Anastasia Zakolyukina: „Detecting Deceptive Discussions in Conference Calls“). Sie versuchten herauszufinden, ob Vorstände schon während der Konferenzen beim Vortragen der Zahlen, die sich im Nachhinein als deutlich geschönt herausstellten, Unterschiede im Verhalten erkennen ließen.
In der Tat zeigten sich eine Reihe von Indizien dafür, dass Vorstände den Investoren falsche Zahlen verkaufen wollten.

  • Wenn der Vorstand etwas zu verbergen hatte, wurde häufiger an allgemeine Erkenntnisse appelliert und weniger der Shareholder-Value herausgestellt („Wir Sie alle wissen, ist diese Technologie sicher und zukunftsträchtig“).
  • Es wurden mehr Übertreibungen und Superlative verwendet – die Aussichten sind also nicht nur „gut“, sondern „fantastisch“.
  • Schwindelnde Vorstände benutzten seltener Füllwörter wie „äh“ und „mmh“.
  • Außerdem wurden häufiger deftige Ausdrücke und Umgangssprache verwendet.

Diese Augen können nicht lügen.

Diese Augen können nicht lügen.

Interessanterweise decken sich diese Indizien nicht unbedingt mit den bekannten psychologischen Anzeichen dafür, dass jemand lügt. Das lässt vermuten, dass das Verhalten der Vorstände in solchen Konferenzen weniger spontan ist, sondern vielmehr das Ergebnis eines intensiven Trainings mit PR-Beratern. Auch wenn man natürlich nicht weiß, welcher Anteil der Vorstände die Investoren wissentlich belogen hat und wer vielleicht selbst von der rosigen Zukunft des Unternehmens überzeugt war (meine persönliche Vermutung: Fast alle haben wissentlich falsche Zahlen verkauft), so lässt diese Untersuchung leider nur einen Schluss: Die Vorstände werden ihre Investoren zukünftig noch perfekter anlügen  – mithilfe der PR-Berater, die diese Untersuchung gelesen haben.

Geld verdirbt den Charakter

Bill Gates und Warren Buffett haben kürzlich öffentlichkeitswirksam verkündet, die Hälfte ihres Vermögens für wohltätige Zwecke zu spenden. Man mag sich fragen, ob Reichtum generell dazu führt, dass man großzügiger bereit ist, Geld an Bedürftige zu geben.

Der Psychologe Paul Piff (University of California, Berkeley, in Journal of Personality and Social Psychology) hat kürzlich einige Experimente durchgeführt, die das Gegenteil zu beweisen scheinen: Je höher die soziale Schicht ist, desto geringer ist die Bereitschaft, Schwache finanziell zu unterstützen. Dazu wurden Versuchspersonen zu einem vermeintlichen Test eingeladen, bei dem sie nur scheinbar am Rande entscheiden durften, welchen Anteil des Versuchspersonenlohns sie freiwillig mit einer anderen Versuchsperson teilen wollten, mit der sie zusammengearbeitet hatten. Ebenfalls scheinbar am Rande wurde auch erhoben, welcher sozialen Schicht sich die Probanden zugehörig fühlten. Es zeigte sich: Je höher die soziale Schicht ist, desto geringer der Anteil, den jemand abgab.
Das funktionierte auch, wenn man Versuchspersonen dazu brachte, sich „arm“ oder „reich“ zu fühlen (es gibt bestimmte psychologische Tricks, mit denen man das erreichen kann). Auch hier zeigte sich: Je reicher sich jemand fühlt, desto weniger Geld teilt er mit anderen.
Interessanterweise gelingt es, die Reichen zum Spenden zu bewegen, wenn man sie mit den gleichen Tricks dazu bringt,  Mitgefühl zu entwickeln – dann spendeten die Reichen genauso viel wie die Armen.

Was man hat, gibt man ungern wieder ab

Was man hat, gibt man ungern wieder ab.

Die Frage ist, ob Reichtum den Charakter verdirbt oder ein egoistischer Charakter reich macht. Dazu wurde überprüft, ob die Reichen ihr Geld selbst verdient oder geerbt hatten – und zwischen den beiden Gruppen zeigte sich kein Unterschied.
Also ist die Schlussfolgerung, dass entweder Geld egoistisch macht oder Armut solidarisch. Vermutlich ist beides wahr.

Machen Videospiele gewalttätig?!

In den Medien wird immer wieder die Frage diskutiert, ob Videospiele, in denen Gewalt vorkommt, bei Kindern zu aggressivem Verhalten führen. In Beiträgen zu diesem Thema kann man immer wieder lesen, dass die Wissenschaft keine klare Antwort auf diese Frage habe. Das ist jedoch schlicht und einfach falsch. Seit Jahren gibt es eine Vielzahl von Experimenten und Untersuchugen, die einen klaren Zusammenhang zwischen diesen Videospielen und aggressiven Verhalten von Kindern und Jugendlichen belegen.

Gerade hat Craig Anderson von der Iowa State University sämtliche Untersuchungen zu diesem Thema gesichtet und kommt zu dem klaren Ergebnis, dass das Spielen gewalttätiger Videospiele einen eindeutigen Risikofaktor für vermehrtes aggressives Verhalten darstellt – und zwar sowohl für Jungen wie für Mädchen, unabhängig davon, in welcher Kultur sie aufwachsen. In seine Untersuchung (eine sogenannte Meta-Analyse) flossen insgesamt 130.000 Versuchpersonen aus aller Welt ein.

Eigentlich gehört auf  Spiele, in denen Gewalt eine zentrale Rolle spielt, also folgender Warnhinweis:

Fairness und Integrität

Ich werde demnächst an dieser Stelle einen längeren Beitrag über die Integrität von Managern (und wie man sie prüfen kann) veröffentlichen.
Aus evolutionspsychologischer Sicht geht es jedoch weniger um die Frage, warum Menschen den eigenen Vorteil zulasten anderer und der Gemeinschaft maximieren wollen, sondern eher, warum sie es nicht tun.

Fairness – durch Evolution oder durch Kultur entstanden?!

Denn evolutionär betrachtet wäre es verständlich, wenn jeder sich bemüht, den eigenen Vorteil zu suchen, auch wenn man dafür betrügen und lügen muss. Faires Verhalten ist nur dort sinnvoll, wo entweder alle Mitglieder einer Gemeinschaft miteinander verwandt sind (man also dadurch, dass man anderen schadet, der Verbreitung der eigenen Gene schadet) oder der Einzelne nicht ohne die Gemeinschaft überleben kann (Insektenkolonien). In so großen Gemeinschaften wie denen des Menschen gibt es jedoch keine vernünftige evolutionspsychologische Erklärung dafür, warum sich Menschen im Umgang miteinander fair verhalten. Man hat deshalb schon länger vermutet, dass Fairness eher ein kulturelles als ein evolutionäres Konstrukt ist, das heißt, dass sie etwa durch religiöse Normen (zum Beispiel die Zehn Gebote) und durch wirtschaftlichen Austausch (Handel) entstanden ist.

Zehn Gebote und Handel

Der Psychologe Joseph Heinrich hat diese Frage untersucht, indem er bei Mitgliedern verschiedener Kulturen gemessen hat, wie fair sie sich in unterschiedlichen Spielsituationen (in denen sie ihren Spielpartner nicht sehen konnten) verhalten. Es zeigt sich in der Tat, dass sich Kulturen, die durch eine monotheistische Religion mit starken moralischen Normen geprägt sind,  fairer verhalten als diejenigen, die keine starke religiöse Prägung haben.
Weitestgehende Selbstversorger, die keinen Austausch von Gütern betreiben müssen, verhalten sich gegenüber den Angehörigen der Kulturen, die stärker auf den Handel angewiesen sind, unfairer. Die Rolle der durch Religion vermittelten Werte beim Entstehen von Fairness dürfte offensichtlich sein, da viele dieser Werte darauf ausgerichtet sind, anderen Menschen keinen Schaden zuzufügen. Dass der wirtschaftliche Austausch Fairness fördert, liegt daran, dass das Vertrauen eine für das Individuum wie für die Gesellschaft nützliche Basis für allgemeinen Wohlstand darstellt. Bestes Beispiel waren hanseatische Kaufleute, bei denen eine Zusage auch ohne schriftlichen Vertrag galt. Davon profitierte nicht nur der einzelne Kaufmann, sondern die Stadt Hamburg insgesamt, da sie für andere ein attraktiver Geschäftspartner wurde.

Hanseatisch unterkühlt: zugefrorene Alster (Februar 2010)

Hanseatisch unterkühlt: zugefrorene Alster (Februar 2010)

Für die Diagnostik von Managern bedeutet dieses Forschungsergebnis, dass man sich stark mit den individuellen Normen- und Wertesystemen der jeweiligen Person beschäftigen muss, um zu einer Einschätzung ihrer Fairness und Integrität zu gelangen. Doch dazu später mehr.

Was bringt ein 360°-Feedback? (Teil 2)

Wie im vorherigen Beitrag dargestellt, sind 360°-Feedbacks eine durchaus sinnvolle Möglichkeit für Führungskräfte, einen Spiegel vorgehalten zu bekommen und sich persönlich weiterzuentwickeln.

Allerdings wird das Instrument der Umfeld-Rückmeldung unserer Erfahrung nach nicht immer optimal eingesetzt. Es können nicht nur Schwierigkeiten bei der Auswertung, sondern vor allem bei der daran anschließenden Entwicklungsplanung auftreten:

  • Die Berichte, die den Teilnehmern hinterher ausgehändigt werden, sind oftmals sehr zahlenlastig und damit schwer zu interpretieren. Die meisten Führungskräfte haben Schwierigkeiten damit, die vielen Zahlen gedanklich so zu verdichten, dass ein schlüssiges Gesamtbild entsteht.
  • Der Leser – sprich der Beurteilte – hat häufig die Tendenz, aus den Berichten das herauszulesen, was er gemäß seiner mehr oder minder selbstkritischen Grundhaltung herauslesen will. So kann es sein, dass selbst deutlich geäußerte Kritik der Beurteiler nicht als solche erkannt beziehungsweise interpretiert wird oder umgekehrt: Kleine Abweichungen von der eigenen Erwartung werden mit großer Enttäuschung als harte Kritik empfunden.
  • Des Weiteren entwickeln sich die Führungskräfte häufig nicht in den Bereichen weiter, in denen aus Sicht ihres Umfelds Veränderungsbedarf besteht, sondern vielmehr dort, wo Veränderungen auf der Hand liegen, ohne große Anstrengung machbar und – vermeintlich – am wenigsten unangenehm sind. Selbst wenn die Führungskräfte aufgrund der Rückmeldung entschlossen sind, sich in gewissen Punkten weiterzuentwickeln, wissen sie häufig nicht genau, wie das geschehen kann – wie also die konkreten nächsten Schritte für sie aussehen können.

Idealerweise werden Führungskräfte nach dem 360°-Feedback von der Personalentwicklung oder sogar einem speziell dafür engagierten Coach begleitet. Hierbei sollte das wesentliche Ziel sein, aus Rückmeldungen der Vergangenheit konkrete und machbare Entwicklungshandlungen für die nähere Zukunft abzuleiten. Meist wird das 360°-Feedback erst dann als ein wertvolles und tatsächlich konstruktives Instrument erlebt. Den Personalern oder Personalentwicklern fehlt jedoch häufig die Zeit, sich so individuell um Führungskräfte zu kümmern. Einen Coach zu engagieren erscheint wiederum als eine etwas überdimensionierte Maßnahme. In der Regel wird der Coach eher Interesse an einer längerfristigen Betreuung einer Führungskraft haben – und sich gegebenenfalls selbst die Nachfrage generieren.

Rückmeldung aus dem Umfeld führt zu einer realistischen Einschätzung der eigenen Fähigkeiten – und verhindert Selbstüberschätzung

Am sinnvollsten ist eine sehr zielorientierte, kurzfristige Begleitung der Führungskräfte bei der Interpretation des Umfeld-Feedbacks und die Ableitung geeigneter Entwicklungsmaßnahmen. Meine Beraterkollegen bei md werden deshalb in letzter Zeit häufiger von Unternehmen gebeten, Führungskräfte bei der Planung von konkreten Entwicklungsmaßnahmen im Anschluss an ein 360°-Feedback zu begleiten. Die Gespräche dauern zwei bis drei, maximal vier Stunden. Am Anfang steht ein mehr oder minder diffuses Feedback aus dem Umfeld des Kandidaten, am Ende ein Entwicklungsplan mit konkreten Maßnahmen, Milestones und Zielen, den die Führungskraft sich selbst erstellt. Der Berater gibt dem Kandidaten dabei konstruktive Anregungen und hilft ihm, aus den meist noch etwas ungenauen Veränderungsideen ganz konkrete Handlungen abzuleiten, zu deren Umsetzung er auch tatsächlich motiviert ist. Wichtig ist hierbei, dass die Führungskraft die resultierenden Entwicklungshandlungen selbst ableitet und sich selbst hinterfragt, ob sie etwas wirklich will und auch umsetzen kann.

Erfreulicherweise sind die meisten Führungskräfte sowohl aufgeschlossen für Rückmeldung als auch bereit, sich weiterzuentwickeln. Oft fällt es ihnen lediglich schwer, die Brücke zu schlagen, also aus der Rückmeldung von Menschen aus ihrem Umfeld Verhaltensänderungen abzuleiten.

Vielen Dank an Andreas Hoyndorf, mit dem zusammen ich diesen Beitrag geschrieben habe.

Was bringt ein 360°-Feedback? (Teil 1)

Viele Unternehmen führen sogenannte 360°-Feedbacks mit ihren Managern durch. Das heißt, der jeweilige Manager wird von Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern – mitunter auch von Externen, etwa Kunden – beurteilt. Die Einschätzung erfolgt anonym, die jeweilige Führungskraft erhält als Ergebnis einen Bericht, in dem die durchschnittlichen Bewertungen sowie Abweichungen nach oben und unten dargestellt sind.

Ein solches 360°-Feedback (wir nennen das Verfahren lieber Umfeld-Rückmeldung) dient dazu, den Führungskräften aufzuzeigen, wie sie von anderen gesehen werden. In den Kriterien, in denen der jeweilige Manager von seinem Umfeld einheitlich schwach eingeschätzt wird, sollte er versuchen, sich zu verbessern.

Das Prinzip, sich durch Feedback des Umfeldes persönlich weiterzuentwickeln, ist sicherlich vernünftig – auch wenn es in der praktischen Umsetzung dieser Idee noch Verbesserungsmöglichkeiten gibt (mehr dazu im nächsten Beitrag).

Einzel-Assessment oder Umfeld-Rückmeldung?

Für den Diagnostiker stellt sich aber die Frage: Inwieweit stimmt die Beurteilung des Umfelds mit der des Diagnostikers überein? Kann eine Befragung des Umfelds unter Umständen sogar eine systematische Diagnostik ersetzen? Oder umgekehrt?

Wir haben diese Fragen zusammen mit Professor Udo Rudolph erforscht. Im Rahmen eines Management-Audits haben wir in einem großen Finanzdienstleistungsunternehmen 41 Führungskräfte der ersten beiden Ebenen unterhalb des Vorstandes untersucht. Danach wurde jeder Manager von den Mitarbeitern, dem Vorgesetzten und den Kollegen eingeschätzt. Außerdem schätzte sich jeder Manager selbst ein.

Milde Vorgesetzte, strenge Diagnostiker

Dabei ist es primär auffällig, dass die Diagnostiker im Rahmen des Einzel-Assessments die kritischsten Einschätzungen vornehmen, die Vorgesetzten dagegen die wohlwollendsten – das heißt sie bewerten am höchsten:

Mittelwerte der Beurteilungen

Mittelwerte der Beurteilungen

Kollegen oder Assessment?

Vergleicht man die Einschätzungen, dann ergeben sich folgende Korrelationen (1.0 bedeutet, dass zwei Beurteilungsgruppen völlig übereinstimmen, 0.0 dass sie überhaupt nicht übereinstimmen):

Korrelationen der verschiedenen Beurteilergruppen

Korrelationen der verschiedenen Beurteilergruppen

Man sieht also, dass die Selbsteinschätzung der Manager relativ wenig damit übereinstimmt, wie sie von anderen gesehen werden. Die höchste Übereinstimmung mit dem Gesamtmittelwert haben die Kollegen – offenbar können sie die Stärken und Schwächen relativ gut einschätzen. Aber auch die Diagnostiker (EAC) und die Mitarbeiter scheinen einen guten Blick für die Stärken und Schwächen der Manager zu haben; nur die Vorgesetzten fallen gegenüber diesen drei Beurteilungsgruppen etwas ab.

Mithilfe eines statistischen Auswertungsverfahrens (Faktorenanalyse) kann man zeigen, dass die Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeiter sowie der Manager in der Selbsteinschätzung auf ähnliche Kriterien achten und zu einem mehr oder minder einheitlichen Bild der Person kommen. Im Einzel-Assessment

  • werden viele Dinge deutlich, die den anderen Beurteilern auch auffallen,
  • gibt es eine Reihe von Aspekten in der Persönlichkeit des Managers, die den anderen Beurteilern nicht bewusst sind,
  • werden aber auch manche Aspekte, die on-the-job jeder kennt, nicht deutlich.
Assessment versus Umfeld-Einschätzung

Assessment versus Umfeld-Rückmeldung

Dazu ein Beispiel: Das Potenzial für strategische Aufgaben kann häufig weder der Chef noch die Mitarbeiter oder die Kollegen beurteilen. Wenn jemand bisher keine strategischen Aufgaben hatte, kann das Potenzial dafür am besten im Assessment eingeschätzt werden. Andererseits haben manche Führungskräfte bestimmte Marotten, die jeder im Unternehmen kennt, die uns im Einzel-Assessment jedoch nicht auffallen, weil sich die Kandidaten bei uns mehr zusammenreißen.

Konsequenzen für die Praxis

Die Befragung von Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeitern ist durchaus eine ernst zu nehmende Quelle, um zu einem zutreffenden Bild eines Managers zu kommen. Es bleiben jedoch viele blinde Flecke, die in einem Einzel-Assessment entdeckt werden. Umgekehrt gibt es manche Aspekte der Persönlichkeit, die sehr viel besser on-the-job beurteilt werden können.

Wenn man also zu einer wirklich treffsicheren Einschätzung von Führungskräften kommen will, sollte man die des Diagnostikers um mindestens eine Einschätzung aus dem täglichen Arbeitsumfeld ergänzen.

Soziale Fähigkeiten – wirklich wichtig ?!

Personaler und Psychologen sind besondere Menschen

Natürlich sind soziale Fähigkeiten im Management notwendig. Das weiß jeder, der schon einmal unter einem sozial inkompetenten Chef gelitten hat. Wenn ich jedoch Vorträge vor Psychologen oder Personalern halte, weise ich gern darauf hin, dass diese Personengruppe dazu neigt, die Bedeutsamkeit sozialer Fähigkeiten im Management zu überschätzen. Das liegt daran, dass Psychologen (aber auch Pädagogen und Menschen in sozialwissenschaftlichen Berufen) viel über Kommunikation, Moderation, Mediation und Konfliktlösung wissen. Und das führt dazu, dass sie, wenn es um soziale Fähigkeiten und Fertigkeiten geht, an andere sehr hohe Maßstäbe anlegen. Nebenbei bemerkt führt das viele Wissen darüber, wie man idealerweise kommuniziert, sich im Team verhält, Konflikte austrägt etc. nicht zwingend dazu, dass man konstruktiver miteinander umgeht. Im Gegenteil: Die chaotischsten Meetings kann man erleben, wenn Personaler unter sich sind.

Wie wichtig sind soziale Fähigkeiten?

Nach meiner Erfahrung ist es für den Erfolg als Manager zumeist nicht notwendig, über ein ausgeprägtes Maß an sozialen Fähigkeiten zu verfügen. Zwar werden diejenigen Menschen bewundert, die sich stets perfekt ausdrücken, zwanglos Kontakt zu unterschiedlichen Menschen aufnehmen, sofort die Aufmerksamkeit auf sich ziehen und jeden Konflikt schlichten können. Aber auch als eher introvertierter, nicht so sprachgewandter und weniger empathischer Mensch kann man als Manager erfolgreich sein. Viele der Manager, die wir kennenlernen, sind von ihrer Persönlichkeit her introvertiert. Sie haben aber irgendwann gelernt, aus sich herauszugehen, wenn es notwendig ist.

Neigt – wie manche Führungskräfte – zu spontanen Ausbrüchen: der Ätna

Neigt – wie manche Führungskräfte – zu spontanen Ausbrüchen: der Ätna

Persönlichkeitsdefizite

Kritisch für den Erfolg als Manager sind extreme Verhaltensweisen und Persönlichkeitsdefizite. Phillip Lombardo (McCall & Lombardo, 1983; Lombardo, Rudermann, McCauley, 1987) nennt beispielsweise:

  • verletzendes, tyrannisches Verhalten
  • extreme Launenhaftigkeit
  • ausschließliche Verfolgung der eigenen Interessen; übertriebener Ehrgeiz
  • kühles, distanziertes oder arrogantes Verhalten

Im Zweifel ist ein Manager, der wenig kontaktfreudig, wortgewaltig und charismatisch, dafür aber verlässlich und für die Mitarbeiter ansprechbar ist, die bei Weitem bessere Führungskraft als ein charismatischer, extravertierter Vorgesetzter, der nach außen hin strahlt, aber seinen Mitarbeitern mit Kälte und Distanz begegnet.

Die Fußball-Matrix

Ich habe ein sehr interessantes Buch über Fußball gelesen, das sowohl Fans des Sports als auch Statistikinteressierte begeistern kann: „Die Fußball-Matrix“ von Christoph Biermann. Der Autor ist einer der renommiertesten deutschen Fußballjournalisten. Seine Artikel und Bücher sind stets gleichermaßen unterhaltsam wie informativ. Biermann ist ein echter Fußballverrückter, aber auch ein Intellektueller, der verstehen und beschreiben will, wie diese Sportart funktioniert. In seinem aktuellen Buch schildert er die unterschiedlichen Bemühungen, Fußball mit wissenschaftlichen Methoden zu perfektionieren. Biermann ist durch ganz Europa gereist, hat mit Trainern und Wissenschaftlern gesprochen und verschiedene Vereine besucht (zum Beispiel das berühmte Trainingszentrum des AC Milan).
Er beschreibt, dass es in anderen Sportarten – insbesondere im Basketball und Baseball, aber auch im Hockey und American Football – schon seit Langem üblich ist, die Leistung von Spielern und Teams mit statistischen Methoden auszuwerten. Im Fußball fangen die großen Vereine gerade erst an, Spieler etwa vor dem Einkauf nach objektiven Kriterien zu bewerten.
Insgesamt bekommt man den Eindruck, dass es mit der Professionalität im deutschen Fußball nicht weit her ist. Vor allem, wenn man bedenkt, um welche wirtschaftlichen Dimensionen es im Fußball heutzutage geht.
Dass es in der Bundesliga im Vergleich zu England, Italien, aber auch Spanien und den USA recht provinziell zugeht, ist übrigens mein subjektiver Eindruck nach der Lektüre des Buches; Christoph Biermann hält sich mit einer Bewertung vornehm zurück – er lobt eher die wenigen positiven Ansätze (etwa in Hoffenheim).

Mentaltrainer

Mehr noch hat mich ein anderes Phänomen des Buchs von Biermann beeindruckt: Auch wenn die Bemühungen, die Trainingsmethoden zu optimieren und die Leistungsfähigkeit der potenziellen Neuzugänge objektiv zu bewerten, heute teilweise recht ausgefeilt sind, so bleibt der psychologische Aspekt seltsam unbeachtet. Zwar haben die meisten Vereine heute einen Mentaltrainer, der den Spielern dabei hilft, geistige Blockaden zu lösen und ihnen als Ansprechpartner bei persönlichen Problemen zur Verfügung steht. Aber bei der Auswahl von Spielern sind psychologische Aspekte offenbar nebensächlich.

Training oder Auswahl?!

Das erinnert mich an die Zeit, als man in der Wirtschaftswelt glaubte, dass „Führung“ etwas sei, was sich lernen ließe. Heute hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich durch Trainings, Seminare und Coachings das Verhalten von Führungskräften nur in gewissen Grenzen verändern lässt. Es ist ein Irrglaube, dass sich mithilfe des passenden Trainings – so hilfreich es ist – jeder dafür eignet. 30 Jahre Forschung haben gezeigt: Es gibt fundamentale Persönlichkeitsmerkmale und individuelle Fähigkeiten, die gute von schlechten Führungskräften unterscheiden – und die meisten dieser Merkmale sind nur begrenzt veränderbar. In vielen Unternehmen gilt deshalb bei der Suche nach guten Führungskräften heute folgendes Prinzip: 80 Prozent ist Auswahl, 20 Prozent Entwicklung.
Bezogen auf die psychologischen Aspekte im Fußball heißt das: Ein Mentaltrainer gehört sicherlich heute zu Recht genau so selbstverständlich zum Betreuerteam wie ein Physiotherapeut – aber auch bei der Auswahl von Fußballprofis sollten psychologische Aspekte eine zentrale Rolle spielen.

Fußballprofis bei der Arbeti

Fußballprofis bei der Arbeti

Diagnostik von Fußballprofis

Die Anforderungen an Fußballspieler und die an Führungskräfte sind sicherlich völlig andere. Dennoch will ich versuchen, die Prinzipien der Management-Diagnostik auf die Auswahl von Fußballprofis zu übertragen:

Intelligenz

Ich habe an anderer Stelle berichtet, dass Intelligenz für unterschiedlichste Aufgaben ein sehr guter Prädikator der Leistungsfähigkeit ist. Ohne ihnen zu nahe treten zu wollen: Ich glaube nicht, dass das für Fußballprofis gilt (obwohl von César Luis Menotti der Satz überliefert ist: „Ich möchte nur intelligente Spieler in meiner Mannschaft haben“). Was ein Fußballspieler benötigt, ist allenfalls eine gewisse „Spielintelligenz“ – das heißt, er muss intuitiv entscheiden können, wie er in einer bestimmten Situation reagiert. Ich vermute jedoch, dass Trainer und Sportdirektoren die Spielintelligenz gut beurteilen können und die Ergebnisse eines Intelligenztests bei der Suche nach dem nächsten Messi nicht hilfreich sind.

Körperliche Leistungsdaten

Was Intelligenz für den Erfolg von Führungskräften bedeutet, ist körperliche Leistungsfähigkeit bei Fußballspielern. Sprintstärke, Ausdauer, Schusskraft, Tor- und Zweikampfquote etc. sind hochverlässliche Indikatoren für die Leistungsfähigkeit auf dem Platz. Christoph Biermann beschreibt in seinem Buch, wie aufwendig die meisten Vereine diese Parameter heutzutrage bei Spielerkäufen auswerten. Insofern ist die Auswahl schon wesentlich professioneller als vor einigen Jahren, als man sich bei der Neuverpflichtung von Spielern auf subjektive Eindrücke von Talentscouts und Videokassetten mit Zusammenschnitten einiger Spielszenen verließ.

Persönlichkeit

Die Persönlichkeit spielt sicherlich eine ebenso große Rolle dabei, ob ein Fußballspieler erfolgreich ist oder nicht. Ich glaube, dass sich die Erkenntnisse aus der Management-Diagnostik weitgehend auf den Profifußball übertragen lassen:

  • Motivation. Ähnlich wie bei Führungskräften ist die Leistungsfähigkeit ein Produkt aus Können und Wollen (die griffige Formel „L=K*W“ hat mein Doktorvater Werner Sarges geprägt). Fast alle Fußballbundesligavereine können ein Lied davon singen, dass sich großartige Spieler nach dem Kauf als unmotiviert herausstellen. Ich bin mir sicher, dass man den Großteil solcher Fehleinkäufe durch psychodiagnostische Methoden hätte verhindern können.
  • Soziale Fähigkeiten. Ähnlich wie in der Wirtschaft geht es im Fußball darum, unterschiedliche, teilweise recht individualistische Interessen in einem Team zusammenzuführen und auf ein gemeinsames Ziel hin auszurichten. Wie in Unternehmen gibt es in Mannschaften verschiedene Persönlichkeitstypen – und von allen Teammitgliedern wird ein bestimmtes Mindestmaß an sozialen Fähigkeiten erwartet. Darüber hinaus sollte es bei einigen erkennbares Führungspotenzial geben. Der Trainer ist nicht die einzige Führungskraft einer Fußballmannschaft – auch einige Spieler müssen Führungsaufgaben übernehmen. Gibt es insgesamt zu wenig Führungspotenzial in der Mannschaft, dann wird das Team nicht seine optimale Leistung erbringen können.

Zusammenfassung

Entscheidend für die Leistungsfähigkeit eines Fußballspielers sind:

  • seine körperlichen und spielerischen Fähigkeiten,
  • seine Motivation,
  • seine sozialen Fähigkeiten.

Während der erste Aspekt bei Spielerkäufen ausführlich untersucht und bewertet wird, werden die letzten beiden Faktoren nicht systematisch, sondern nur aus dem Bauch heraus eingeschätzt. Ich vermute, dass man mit einer sinnvollen und systematischen psychologischen Diagnostik von Fußballspielern die Trefferquote bei Neuverpflichtungen drastisch verbessern könnte.
Vielleicht liest ja jemand aus dem Management eines Fußballvereins diesen Beitrag?!

Wahrscheinlichkeit und Fehlerarten

Im vorherigen Eintrag habe ich über zwei Arten von Fehlern in der diagnostischen Einschätzung geschrieben. Dazu noch ein Nachtrag.

Das Problem von diagnostischen Fehlern tritt in vielen Bereichen des Lebens auf, insbesondere bei finanziellen oder medizinischen Entscheidungen. Leider haben die meisten Menschen kein besonders ausgereiftes Verständnis von Statistik – die intuitive Bewertung von statistischen Aussagen fällt vielen schwer.

Ein schönes Beispiel für den Umgang mit Statistik und den beiden Fehlerarten konnte man vor Kurzem in der „New York Times“ lesen: Der Mathematiker John Allen Paulos macht am Beispiel der Brustkrebsfrüherkennung mithilfe von Mammografie deutlich, dass es auch dabei zwei Sorten von Fehlern gibt: einen entstehenden Krebs zu übersehen und irrtümlich Krebs zu diagnostizieren („falscher Alarm“). Er rechnet vor, dass bei einem Mammografie-Brustkrebsbefund die Wahrscheinlichkeit höher ist, keinen Krebs zu haben, als tatsächlich erkrankt zu sein.

Diagnostische Fehler

Erfolgskontrolle

Wir werden häufig gefragt, inwieweit wir verfolgen, ob die Manager, die wir beurteilen, auch später im Job erfolgreich sind. Das machen wir:

  • Für die meisten unserer Kunden arbeiten wir regelmäßig, für manche seit mehr als zwanzig Jahren. Dadurch erfahren wir natürlich, wie sich die Führungskräfte, die als Kandidaten bei uns waren, im Job entwickeln. Wenn jemand nicht erfolgreich ist und es im Extremfall zur Trennung kommt, erfahren wir das von den Firmen. Zum Glück ist das sehr selten der Fall.
  • Außerdem überprüfen wir im Rahmen wissenschaftlicher Untersuchungen, inwieweit unsere Einschätzungen mit dem späteren Erfolg der Manager übereinstimmen. (Dazu später mehr.)

Zwei Sorten Fehler

Bei der Erfolgskontrolle unserer diagnostischen Einschätzungen begegnen wir jedoch dem messtheoretischen Problem, dass es zwei verschiedene Arten diagnostischer Fehler gibt:

  1. Wir übersehen Defizite bei einem Kandidaten. Das heißt, wir empfehlen ihn, obwohl er für die Aufgabe nicht geeignet ist.
  2. Wir lehnen einen Kandidaten ab, der eigentlich für die Aufgabe geeignet ist.

Teure Fehler

Beide Fehleinschätzungen sind für unsere Kunden, die Unternehmen, teuer: Denn ein nicht erfolgreicher Manager wird in der Regel ausgetauscht (was den Firmen, begehen wir den zweiten Fehler, erspart geblieben wäre). Die Trennungs- und Wiederbeschaffungskosten im Management sind erheblich – ganz zu schweigen davon, dass ein ungeeigneter Manager seine Aufgabe nicht so erledigt, wie man das von ihm erwartet. Deshalb möchten Unternehmen besonders bei der Einstellung von Managern Fehlbesetzungen vermeiden – und das ist genau der Grund, weshalb sie eine diagnostische Einschätzung des zukünftigen Mitarbeiters vornehmen (lassen).

Beide Fehler sind ärgerlich (auch für den Diagnostiker), aber es gibt einen wesentlichen Unterschied: Während die Kunden den ersten Fehler bemerken, fällt der zweite unter den Tisch. Denn fast immer halten sich die Unternehmen an unsere Empfehlung, das heißt ein von uns nicht empfohlener Manager bekommt in der Regel keine Chance zu zeigen, dass er doch in der Lage ist, die Aufgabe zu bewältigen.

Je öfter der eine, desto seltener der andere – und umgekehrt

Die beiden Fehler sind nicht unabhängig voneinander. Je häufiger man den einen macht, desto seltener unterläuft einem der andere. Man könnte daraus den Schluss ziehen, dass sich ein Diagnostiker bemüht, zumindest den ersten Fehler so selten wie möglich zu machen, und dafür in Kauf nimmt, den zweiten gelegentlich zu begehen. Aber das hätte zur Folge, dass unsere Ablehnungsquote extrem hoch wäre, wir also nur dann einen Kandidaten empfehlen, wenn wir uns ganz sicher sind, dass er für Job geeignet ist. Damit würden wir als Diagnostiker kaum noch Fehler machen, die auffallen. Außerdem würden wir damit sogar für neue Aufträge sorgen, denn wenn wir einen Kandidaten ablehnen, muss ein neuer gesucht und von uns diagnostisch eingeschätzt werden.

Selektionsquote

Wir versuchen dennoch, eine gute Balance zu halten – also auch Kandidaten zu empfehlen, bei denen eine gewisse Restunsicherheit bleibt, ob sie für den Job geeignet sind. Ein guter Indikator dafür, ob man eine ausgewogene Balance zwischen den beiden Fehlerarten hat, ist die Selektionsquote – also der Anteil der Manager, die nicht von uns empfohlen werden. Diese liegt (im statistischen Mittel der letzten Jahre) bei 23 Prozent. Das mag hoch erscheinen, wenn man bedenkt, dass alle Kandidaten, die zu uns kommen, schon bei dem eventuellen zukünftigen Arbeitgeber einen strengen Auswahlprozess durchlaufen haben: angefangen bei der Suche des Headhunters bis zu zahlreichen Interviews im Unternehmen. Ein Viertel Nicht-Empfehlungen zeigen aber auch, dass wir nicht extrem streng in der Beurteilung sind, nur um den ersten Fehler möglichst selten zu begehen.

Persönlichkeit oder Intelligenz?

In einem vorherigen Eintrag habe ich ausgeführt, dass sich die wichtigsten Management-relevanten Fähigkeiten in drei psychologischen Kategorien zusammenfassen lassen: „Kognition“, „Motivation“ und „Soziale Fähigkeiten“.

„Motivation“ und „Soziale Fähigkeiten“ kann man zu dem Oberbegriff „Persönlichkeit“ zusammenfassen. Es stellt sich die Frage: Was ist wichtiger für Manager – Persönlichkeit oder Intelligenz?

Hätte man einen Psychologen vor 25 Jahren gefragt, wäre die Antwort eindeutig gewesen: Intelligenz.

Intelligenz

Dass für die Beurteilung von Managern in der Vergangenheit der Fokus so stark auf kognitive Leistung gelegt wurde, hat verschiedene Gründe:

  • Intelligenz beziehungsweise allgemeine kognitive Leistungsfähigkeit lässt sich leicht messen. Wenn man jemandem eine Anzahl von Aufgaben gibt, die geistige Leistungen erfordern (Wissensfragen beantworten, logische Schlüsse ziehen, Kopfrechnen, Texte verstehen etc.), dann ist die Leistung einfach zu messen: Man zählt die Zahl der richtig gelösten Aufgaben unter Umständen innerhalb einer vorgegebenen Zeit. Dem gegenüber scheint es sehr viel schwieriger, „Persönlichkeit“ zu erfassen und zu messen.
  • Es gibt inzwischen eine überwältigende Zahl wissenschaftlicher Untersuchungen, die belegen, dass allgemeine kognitive Leistungsfähigkeit eine gute Voraussage für die berufliche Leistung ermöglicht. Diese Erkenntnis wurde in so vielen Untersuchungen und für eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben bestätigt, dass fast jeder Psychologe oder Personalchef heute weiß: Intelligenz ist der beste Eignungsprädiktor für Berufserfolg.
  • Die Wichtigkeit von kognitiver Leistungsfähigkeit für berufliche Leistungen wurde für verschiedene Berufe nachgewiesen: Das gilt für relativ einfache Tätigkeiten, etwa Montagearbeiten am Band, bis hin zu Management-Aufgaben.
  • Augenscheinlich haben viele Aufgaben, die Manager erledigen müssen, etwas mit Intelligenz zu tun: Fakten und Zahlen analysieren, in komplexen Situationen Lösungen finden, Entscheidungen treffen, innovative Ideen entwickeln – das sind alles Tätigkeiten, die eine geistige Leistung erfordern.
  • „Persönlichkeit“ hingegen ist ein wesentlich komplexeres Phänomen, bei dem sich die Forscher auch lange nicht einig waren, was alles zur Persönlichkeit gehört – geschweige denn, welche Bereiche der Persönlichkeit für den Berufserfolg wichtig sind.

Beruflicher Erfolg hängt nicht nur von der Bildung ab.
Beruflicher Erfolg hängt nicht nur von der Bildung ab.

Persönlichkeit

In den letzten Jahren ist Persönlichkeit als Erfolgskriterium für Manager stärker in den Fokus gerückt. Das hat folgende Gründe:

  • Intelligenz ist zweifelsfrei wichtig für Manager. Ein gewisses Mindestmaß an Auffassungsgabe, Analyse und Merkfähigkeit braucht jeder Manager (wobei ich mit Mindestmaß einen IQ von weit über 100 meine). Es ist aber zweifelhaft, ob ein deutlich überdurchschnittliches Maß an Intelligenz einen Manager erfolgreicher macht als jemanden, der „nur“ überdurchschnittlich intelligent ist.
  • Für die meisten Manager ist eine der wichtigsten Aufgaben das Führen von Menschen. Um Mitarbeiter zu motivieren, sie bei Laune zu halten und für eine gute Stimmung zu sorgen, benötigt ein Manager vor allem soziale Fähigkeiten wie Empathie, Interesse an anderen Menschen, Freundlichkeit etc. – also Persönlichkeitseigenschaften. In Abgrenzung zum klassischen Begriff des „Intelligenzquotienten“ (IQ) hat Daniel Goleman deshalb den Begriff „emotionale Intelligenz“ (EQ) geprägt.
  • Die dramatischen Management-Fehler im Zusammenhang mit der Finanzkrise sind sicherlich teilweise auf kognitive Defizite zurückzuführen – dass nämlich die meisten Bankmanager die Produkte, die den Großteil des Unternehmensgewinns sichern sollten, nicht mehr verstanden. Aber noch mehr liegen die Ursachen in persönlicher Gier, fehlender Integrität, mangeldem Sinn für Anstand und Gemeinsinn. Insofern ist der Untergang vieler Unternehmen in der Finanzkrise direkt mit der Persönlichkeit der dafür verantwortlichen Manager verbunden.
  • Die Persönlichkeitsforschung hat in den letzten 20 Jahren große Fortschritte gemacht, vor allem dank des „Big Five“-Ansatzes hat man in der Psychologie einen allgemeinen Konsens darüber gefunden, was Persönlichkeit ausmacht und wie man sie messen kann. (Mehr über die „Big Five“ in einem späteren Blog-Eintrag.)

Die Antwort auf die Frage „Intelligenz oder Persönlichkeit“ lautet also: sowohl als auch. Deshalb gehört zu guter Diagnostik die Erhebung der kognitiven Fähigkeiten genauso wie die der Persönlichkeit des Managers.

Entscheidungen – aus dem Bauch oder rational?

In der Psychologie gibt es seit Jahren eine Debatte darüber, wie man am besten Entscheidungen trifft.

  • Die eine Richtung (Natural Decision Making) plädiert dafür, sich in schwierigen Entscheidungssituationen auf sein Gefühl und seine Intuition zu verlassen. Für diese Art der Entscheidungsfindung gibt es viele Beispiele: Erfolgreiche, erfahrene Schachspieler erkennen in komplexen Stellungen rasch, welches der richtige Zug ist, da sie sehr schnell Muster in der Stellung entdecken. Weitere Beispiele für intuitive, schnelle Entscheidungen sind die von Feuerwehrleuten in Krisensituationen oder Hebammen bei der Geburt. Fragt man diese Menschen hinterher, warum sie in einer Situation eine bestimmte Entscheidung getroffen haben, sagen sie häufig: „Ich hatte das Gefühl, dass es richtig ist.“ Intuition ist in der Regel nur ein Synonym für Erfahrung in sehr vielen ähnlichen Situationen.
  • Eine andere Forschungsrichtung (Heuristics and Biases) hat nachgewiesen, dass intuitive Entscheidungen sehr häufig falsch und rationalem, mathematischem Durchrechnen der Handlungsalternativen fast immer unterlegen sind. Die Vertreter dieser Richtung führen an, dass Menschen in Entscheidungssituationen häufig ein trügerisches Gefühl von Sicherheit haben – auch dann, wenn die Entscheidung eigentlich auf sehr wackligen Füßen steht. Beispiele dafür sind Entscheidungen von Führungskräften in Krisensituationen, die mit großer Entschlossenheit durchgesetzt werden – sich aber häufig im Nachhinein als falsch erweisen. Auch Kaufentscheidungen von Konsumenten folgen eher einer gefühlsmäßigen Logik als rationalen Abwägungen – ein Phänomen, das die Existenzberechtigung für die Branche der Werber und Marketingmenschen darstellt.

Zwei sehr berühmte Vertreter dieser beiden Theorien haben nun neulich gemeinsam einen Artikel geschrieben: Gary Klein als Vertreter des intuitiven, erfahrungsgeleiteten Entscheidens und Daniel Kahnemann (nebenbei einer der berühmtesten Psychologen überhaupt, der für seine Arbeiten 2002 den Wirtschafts-Nobelpreis erhielt) als Vertreter des rationalen, systematischen Entscheidens (Gary Klein & Daniel Kahnemann: Natural Decision Making or Heuristics & Biases).

In dem Artikel stellen sie fest, dass die beiden Ansätze gar nicht so unvereinbar sind, wie es scheint. Gemeinsam beschreiben sie, was genau die Voraussetzungen sind, unter denen Bauchentscheidungen angebracht sind – und wo diese an ihre Grenzen stoßen:

  • Zuerst muss man sich in einem Umfeld befinden, das es überhaupt erlaubt, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu erkennen. Das gilt sicherlich für Schachspielen, medizinische Notfälle, Kochen, Umgang mit Kindern und viele andere Bereiche des täglichen und beruflichen Lebens. Für andere Umfelder, die entweder rein durch Zufall gesteuert werden oder chaotische Strukturen haben, gilt das nicht: etwa Lottospielen oder die Entwicklung der Weltwirtschaft. Vermutlich zählt auch der Verlauf von Aktienkursen in die letzte Kategorie, denn Untersuchungen zeigen, dass absolute Laien (im Fall dieser Untersuchung Schimpansen) ähnlich treffsichere Aktienentscheidungen treffen wie Anlageexperten.
  • Dann muss man genug Möglichkeiten haben, Erfahrung in einer bestimmten Tätigkeit oder einen bestimmten Umfeld zu sammeln. Ein häufiger Fehler von „Experten“ ist der, dass sie den Bereich ihrer Fachkompetenz überschätzen und verkennen, dass die Erfahrungen, die sie in einem Bereich gesammelt haben, nur bedingt auf einen anderen zu übertragen sind.

Klein und Kahnemann nennen das Phänomen intuitiver, aber falscher Entscheidungen die „Kontroll-Illusion“ – man meint, man erkenne die Gesetzmäßigkeiten, in Wirklichkeit unterliegt man einem trügerischen übermäßigen Vertrauen in die eigene Entscheidungskompetenz. Beispiele für intuitive, aber falsche Entscheidungen findet man in der Wirtschaft häufig:

  • Exzellente Techniker, die beispielsweise in der Produktentwicklung eine Reihe von technisch bahnbrechenden und richtigen Entscheidungen getroffen haben, trauen sich einen ähnlich treffsicheren Instinkt bei der Einschätzung der Vermarktungsmöglichkeiten zu. Der Phaeton von VW ist zum Beispiel ein technisch brillantes Auto, aber der Markt hat ein solches Produkt nicht aufgenommen, da es an den Bedürfnissen der Kunden vorbei entwickelt wurde.
  • Erfolgreiche Sanierer, die in Krisenzeiten genau die richtigen Entscheidungen treffen, um den Cashflow und damit das Überleben eines Unternehmens zu sichern, versagen, wenn es darum geht, ein saniertes Unternehmen wieder in eine Aufbauphase zu leiten.
  • Auch das Scheitern von Managern in der Politik ist ein Beispiel für subjektiv überschätzte Entscheidungssicherheit: Kaum ein Manager, der in die Politik geht, hat daran gedacht, dass das Treffen von Entscheidungen in Unternehmen auf gänzlich anderen Regeln basiert als das in einer Behörde oder einem Kabinett.

Die Schlussfolgerungen von Klein und Kahnemann sind die, dass man sich in Entscheidungssituationen genau das Umfeld und den eigenen Erfahrungshintergrund (bzw. den anderer, vermeintlicher Experten) anschauen muss, um nicht der Kontroll-Illusion zu erliegen. Sie stellen ein Verfahren vor, das hilfreich sein soll, dem falschen Vertrauen in das eigene Bauchgefühl auf die Schliche zu kommen. Sie nennen das Verfahren „Prä-Mortem-Analyse“: Man soll sich, möglichst in einer Gruppe, vorstellen, dass die Entscheidung, die zu treffen ansteht, sich später als falsch herausstellen wird. Dann wird in Form eines Brainstormings gesammelt, was die Gründe dafür hätten sein können, dass diese Entscheidung falsch ist. Die Methode soll dabei helfen, die Grenzen der eigenen Entscheidungskompetenz zu erkennen.